敏捷团队的演变： 从形成到执行

形成 (Forming)、风暴 (Storming)、规范 (Norming) 和执行 (Performing) – (FSNP) 的概念描述了一个团队在一个项目中所经历的心理发展的四个阶段。团队在克服挑战的过程中经历了每个阶段，学会了一起工作，并最终专注于实现共同的目标。

这个想法起源于1965年美国心理学家布鲁斯·塔克曼(Bruce Tuckman)，他提出了一个围绕FSNP概念建立的群体发展模型。1977年，他又增加了第五个阶段，称为“休会 (adjourning)”，用于解决项目结束和团队解散时的情况。

了解在不同阶段通常会发生什么是很重要的，因为许多组织在开发团队时仍然发现这个模型很有用。

在形成、风暴、规范和表演的每个阶段都发生了什么?

FSNP的每个阶段都描述了团队领导者在整个项目中可能遇到的不同团队动态。如果一个团队完成了所描述的阶段，它将导致一个成功的项目结束。

对于敏捷团队来说，Scrum Master或敏捷教练的目标是让团队尽快完成前三个阶段(形成、风暴和规范)，以便团队能够进入执行阶段。在每个团队开发阶段，您可以看到相应的敏捷价值是如何通过scrum工件 (Artifacts) 和事件 (Events) 得到加强的

形成 (Forming)
使用自顶向下或自底向上的方法，团队聚在一起解决问题并提出解决方案。团队的每个成员都使自己适应项目任务。他们开始在团体内建立关系。这是一段充满积极情绪的时期。

风暴 (Storming)

就团队成功而言，这是最危险的阶段。团队领导为每个团队成员建立角色。这通常会带来很多群体行为的负面影响。例如，它可能导致人际冲突和“地盘之争”，因为人们将项目中他们想要控制的部分标记出来。这可能导致团队成员不欣赏他人的观点。有些人甚至完全拒绝加入团队。这是团队最可能分崩离析的地方。

规范化 (Norming)
拐了个弯。团队成员接受这个过程，并开始有效地一起工作。他们彼此建立了信任。当人们找到方法一起工作时，团队实现了更好的凝聚力，尽管他们之间存在差异。

执行 (Performing)
这个团队开始表现出色。将团队的需求置于个人需求之上后，团队开始专注于共同的目标，并找到解决任何出现问题的方法。通常，这意味着团队的结构是固定的，但每个成员的角色是灵活的。

20世纪70年代，塔克曼与心理学家玛丽·安·詹森(Mary Ann Jensen)合作，增加了第五个阶段，称为休会 (Disjoining)。在这个阶段，团队结束了。对他们来说，庆祝自己取得的成就是很重要的。他们的工作也应该得到认可和奖励。

休会阶段的另一个可能的结果是，团队可能在一起工作得很好，以至于组织将他们分配到另一个项目，希望达到同样的成功水平。